當(dāng)前，物業(yè)行業(yè)面臨著勞動(dòng)力供給短缺、流動(dòng)率高企的嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)，其范圍之廣、持續(xù)時(shí)間之長、影響程度之深，可謂前所未有。在此背景下，“人性化管理”一度成為眾多物業(yè)企業(yè)的熱門話題。

 

　　然而，從管理層面看，管理的人性化并非只是體現(xiàn)在物質(zhì)層面，也不是僅僅針對一線人員和基層管理人員，而首先應(yīng)體現(xiàn)在正確看待“人”本身，其中很重要的一點(diǎn)，就是如何看待員工的錯(cuò)誤。

 

　　一、 令人討厭的錯(cuò)誤與管理者的美好愿望

 

　　績效考核是每個(gè)物業(yè)企業(yè)都非常重視的一項(xiàng)管理工作，而不少企業(yè)習(xí)慣于這樣的一種績效考核思路：把每個(gè)員工的年度初始績效分?jǐn)?shù)定為100分，每出現(xiàn)一次錯(cuò)誤就扣掉相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，最終的剩余得分就作為年終的考核成績。

 

　　這種考核制度設(shè)計(jì)，反映出管理者對于員工錯(cuò)誤的負(fù)面評價(jià)與排斥心態(tài)。對于他們來說，錯(cuò)誤總是意味著工作時(shí)間延長、效率低下、資源浪費(fèi)和服務(wù)質(zhì)量降低。因此，就有一個(gè)很簡單邏輯——錯(cuò)誤是如此令人討厭，如果員工都能少犯錯(cuò)或者不犯錯(cuò)，那么效率就會更高、成本就會更低、服務(wù)質(zhì)量就會更好。

 

　　這種制度設(shè)計(jì)還反映出管理者潛在的一種主觀假設(shè)，那就是，如果員工足夠認(rèn)真、足夠努力、能力足夠高、責(zé)任心足夠強(qiáng)，那么他們就能夠，而且也應(yīng)該避免一切錯(cuò)誤。既然這樣，那么“有錯(cuò)必罰”就是一種合乎邏輯的管理理念，因?yàn)槠髽I(yè)付給一個(gè)人報(bào)酬，是為了把事情做好，而不是做錯(cuò)。一個(gè)可以作證的事實(shí)是，有些物業(yè)企業(yè)根據(jù)一個(gè)項(xiàng)目的員工收到的罰單數(shù)量，來判斷管理服務(wù)的品質(zhì)——罰單越少，說明服務(wù)越好。

 

　　二、 不可避免的錯(cuò)誤

 

　　什么人不會犯錯(cuò)誤呢？關(guān)于這個(gè)問題，有兩個(gè)答案可以被普遍接受，一個(gè)答案是“已經(jīng)死了的人和還沒有出生的人”，另一個(gè)答案是“上帝和死人”。

 

　　很顯然，物業(yè)企業(yè)的員工不符合上面的任何一個(gè)答案。因此可以肯定的是，無論他們是否努力、是否盡職盡責(zé)，他們都會犯錯(cuò)誤，甚至是帶來嚴(yán)重?fù)p失的錯(cuò)誤。而不能肯定的是，他們何時(shí)因何原因會犯什么樣的錯(cuò)誤。要知道，所謂的百發(fā)百中，不過馬戲團(tuán)里表演幾分鐘的把戲，絕不是現(xiàn)實(shí)生活中的常態(tài)。

 

　　從人的心理學(xué)認(rèn)知規(guī)律來講，“行”永遠(yuǎn)在“知”的前面。對于那些初次遇到，又沒有經(jīng)驗(yàn)可以借鑒的工作，出現(xiàn)偏差、過錯(cuò)，甚至是重大失誤或過錯(cuò)，是必然的。換言之，一個(gè)人只要進(jìn)步，只要想掌握新東西，就必須不斷試錯(cuò)。一個(gè)頂尖高手之所以出眾，首先是因?yàn)樗傅腻e(cuò)誤比一般人要多，從錯(cuò)誤中得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)比一般人要多得多。

 

　　跟制造業(yè)產(chǎn)品固定、流程固定、生產(chǎn)環(huán)境固定和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)固定的情況完全不同的是，在物業(yè)管理中，不存在兩個(gè)完全一樣的項(xiàng)目，即使是同一個(gè)項(xiàng)目，前后需要面對的業(yè)主或者處理的事情也不盡相同——這也是物業(yè)服務(wù)的最大特點(diǎn)之一。

 

　　讓情況更復(fù)雜的是，在當(dāng)前物業(yè)行業(yè)進(jìn)入轉(zhuǎn)型升級的時(shí)期，每個(gè)企業(yè)都要進(jìn)行大量創(chuàng)新性、開拓性的工作，例如推出新的有償服務(wù)、嘗試新的激勵(lì)制度、引入新的運(yùn)營模式、拓展新的項(xiàng)目類型、進(jìn)入新的市場區(qū)域、運(yùn)用新的管理技術(shù)、化解新的風(fēng)險(xiǎn)等等。而從定義來講，創(chuàng)新的東西只存在于未來，而嘗試和摸索往往首先告訴我們哪條路走不通——如果幸運(yùn)的話，少數(shù)人通過努力會在最后找到正確的出路。

 

　　因此，不斷面對新情況、處理新問題，在不斷犯錯(cuò)中積累經(jīng)驗(yàn)，找到規(guī)律，就成為一種可以預(yù)見的物業(yè)管理的常態(tài)。

 

　　退一步講，即使是完全熟悉的環(huán)境和工作，做一些天天重復(fù)的事情，人也難免出錯(cuò)。想想我們自己言不由衷的口誤或筆誤，或者因?yàn)樗季S短路而犯的低級錯(cuò)誤，就不難理解海爾總裁張瑞敏的話，他說：“什么叫不簡單？能夠把簡單的事情天天做好，就是不簡單；什么叫不容易？容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易”。對于那些動(dòng)輒訓(xùn)斥 “連掃地、站崗這么簡單的事情都做不好，還能做什么”的管理者來講，這一點(diǎn)尤需深思。

 

　　所以，盡管不喜歡，但是物業(yè)企業(yè)的管理者必須接受這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)：錯(cuò)誤就像是感冒一樣，每個(gè)人都無法避免。要一個(gè)人不犯錯(cuò)誤，就跟要求其不感冒一樣不靠譜，這應(yīng)該成為實(shí)施“人性化管理”的一個(gè)基本前提。

 

　　三、 錯(cuò)誤需要正確管理

 

　　對于物業(yè)企業(yè)的管理者來講，僅僅在認(rèn)識上接受“員工犯錯(cuò)是一種常態(tài)”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須要落實(shí)在管理制度上，體現(xiàn)在實(shí)際行動(dòng)上。

 

　　1. 區(qū)別對待不同情況

 

　　喬布斯有一句名言，“犯錯(cuò)誤不是錯(cuò)誤”，這與中國《弟子規(guī)》中的“過能改，歸于無”異曲同工。這啟示管理者，一要視錯(cuò)誤為常態(tài)，二要對不同錯(cuò)誤區(qū)別對待。

 

　　如果我們做一個(gè)大致的區(qū)分，可以有如下幾種常見錯(cuò)誤：一種是適應(yīng)新工作的過程中出現(xiàn)錯(cuò)誤，屬于學(xué)習(xí)過程的正?，F(xiàn)象；一種是日常的例行作業(yè)出現(xiàn)偏差或失誤，屬于“老虎也會打盹”的正常生理現(xiàn)象；一種是改進(jìn)或革新過程中經(jīng)驗(yàn)不足或考慮不周而遭遇失敗或損失，屬于探索過程中不可避免的；還有一種是自身以外的因素造成的錯(cuò)誤或損失，如上級決策不當(dāng)、支持不夠等，這種責(zé)任并不在當(dāng)事人。

 

　　上述錯(cuò)誤只要不造成嚴(yán)重后果，都不應(yīng)輕易動(dòng)用處罰的大棒，而應(yīng)該給予指導(dǎo)培訓(xùn)，或者改進(jìn)工作流程，或者強(qiáng)化支持系統(tǒng)，并藉此使員工得到鍛煉和成長。

 

　　而納入懲戒范圍的錯(cuò)誤，應(yīng)該嚴(yán)格限制在如下范圍：一種是屢犯不改的消極懈怠，一種是明知故犯的主觀故意或過失，還有一種是重大任務(wù)中的低級錯(cuò)誤，如項(xiàng)目投標(biāo)中出現(xiàn)導(dǎo)致廢標(biāo)的低級錯(cuò)誤（但投標(biāo)不中本身不應(yīng)一律視為錯(cuò)誤）。

 

　　2. 正確界定錯(cuò)誤，正確定義績效

 

　　有這么一個(gè)故事，說的是某企業(yè)總裁需要為某個(gè)重要職位選擇人才，人力資源部經(jīng)理提供了三份堪稱完美的履歷，但都被拒絕，原因就在于這些候選人都沒有“失敗的經(jīng)歷”，因此無法判斷其在承擔(dān)如此重任時(shí)能否應(yīng)對各種危機(jī)。

 

　　但在實(shí)際管理中，基于百發(fā)百中的心理和愿望，許多物業(yè)企業(yè)的管理者并不這么看問題，他們往往把不能達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)一律視為失敗，并認(rèn)為是當(dāng)事員工的錯(cuò)誤所致。

 

　　試想一下，如果把每次攻門無功而返當(dāng)做一次錯(cuò)誤而加以扣罰，那么只有傻子才會不知疲倦地進(jìn)攻，思維正常的球員都會第一時(shí)間把球傳給別人。而一個(gè)沒人愿意向球門沖擊的球隊(duì)，怎么會贏呢？因此，在績效的定義上，足球圈顯示出智慧——一個(gè)前鋒十次進(jìn)攻能有一次破門就是成功。

 

　　這啟示物業(yè)企業(yè)，應(yīng)建立起這樣的指導(dǎo)原則，即對于企業(yè)來講，重要的是員工能夠做什么，而不是不能做什么；重要的是哪個(gè)員工做得好，而不是哪個(gè)員工做得不好。這一點(diǎn)體現(xiàn)在績效管理與考核中，就是要正確定義工作績效，即一個(gè)員工的工作績效如何，應(yīng)該基于成功的平均概率，而不是基于犯錯(cuò)的次數(shù)。

 

　　例如，市場部門或拓展部門某一次投標(biāo)鎩羽而歸，不能界定為錯(cuò)誤，但一年之中屢投屢不中則必須承擔(dān)處罰后果。再比如，一個(gè)項(xiàng)目持續(xù)受到多次投訴，項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)過不懈努力，逐個(gè)問題解決，最終使業(yè)主滿意度大幅提高，并使服務(wù)合同順利續(xù)簽。那么不管這期間做了多少無用功，甚至于某些措施曾經(jīng)適得其反，使事態(tài)惡化，但根據(jù)最終結(jié)果，應(yīng)該給這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的績效加分。

 

　　如果按照本文開頭提及的有錯(cuò)必罰的績效計(jì)分法，投訴一次扣分一次，只看顧客臉色而無視員工的努力，那么該項(xiàng)目經(jīng)理的績效得分一定很糟糕。更糟糕的，則是這種績效考核帶來的管理后果——只要思維基本正常的員工，都會明白一個(gè)道理：不犯錯(cuò)的最穩(wěn)妥做法，就是少做事，最好是不做事。因此，員工寧肯回避問題，也不愿冒著被罰的危險(xiǎn)去爭取成功，從而就失去了從挫折中學(xué)習(xí)積累經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會。

 

　　換句話說，管理者可以讓員工看起來杜絕了錯(cuò)誤，但無法讓員工真正具有責(zé)任心。因此，當(dāng)一個(gè)員工長期未犯錯(cuò)誤時(shí)，只有一點(diǎn)可以肯定，那就是這個(gè)員工在逃避責(zé)任——而這顯然不是企業(yè)想要的績效，但卻因無法扣分而可能使其成為優(yōu)秀員工。

 

　　3. 對待錯(cuò)誤的態(tài)度，決定了企業(yè)是“機(jī)會型”還是“問題型”

 

　　社會心理學(xué)表明，人是社會性動(dòng)物，其態(tài)度和行為受到環(huán)境的強(qiáng)烈影響。在物業(yè)企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者對待錯(cuò)誤的態(tài)度就是一個(gè)具有明顯導(dǎo)向作用的環(huán)境因素。

 

　　如果領(lǐng)導(dǎo)者視犯錯(cuò)為能力低下、缺乏責(zé)任心，那么員工就會不求有功，但求無過——他們整日考慮的是怎樣減少錯(cuò)誤，而不是怎樣把事情做得更好；關(guān)注的是怎樣逃避責(zé)任，而不是尋求機(jī)會承擔(dān)更大責(zé)任，做出更大貢獻(xiàn)。其最終的后果是，企業(yè)將變成一個(gè)“問題型組織”，總是糾纏于問題的爭吵、相互的扯皮和辦公室政治，而無暇關(guān)注外部市場。

 

　　然而，在當(dāng)前紛繁復(fù)雜的市場競爭中，只有時(shí)刻關(guān)注市場動(dòng)態(tài)并及時(shí)響應(yīng)的“機(jī)會型組織”才能立足。發(fā)現(xiàn)機(jī)會，把握機(jī)會，最終依靠的還是員工的探索和冒險(xiǎn)精神，這需要員工為了把握機(jī)會而愿意嘗試并樂于接受錯(cuò)誤和挑戰(zhàn)。因?yàn)?，所有的管理?shí)踐都表明，優(yōu)秀員工是從錯(cuò)誤中成長的，企業(yè)創(chuàng)新是從錯(cuò)誤中產(chǎn)生的。

 

　　而要做到這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者必須改變對待錯(cuò)誤的態(tài)度，把注意力集中在員工的成績和長處上，而不是盯著其錯(cuò)誤和短處。同時(shí)，應(yīng)改變“不犯錯(cuò)等于有能力”的企業(yè)制度，樹立“無功便是過”的績效理念，倡導(dǎo)建立“容錯(cuò)文化”，鼓勵(lì)員工為了成功大膽試錯(cuò)，以從錯(cuò)誤中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)為榮，使得員工逐步心智成熟，并發(fā)展出鮮明的個(gè)性和特長，從而建立起持久的競爭力。

 

　　四、 結(jié)語：

 

　　人性化管理的根本是理解“人”。要求員工不犯錯(cuò)誤，是管理者常犯的最嚴(yán)重的錯(cuò)誤之一——這是一個(gè)具有諷刺意味的邏輯。因此，從對待錯(cuò)誤的態(tài)度上，我們就可以判斷出一個(gè)企業(yè)對人性化的理解，判斷出其所謂的“人性化管理”是僅僅寫在紙上，還是落實(shí)在行動(dòng)中。管理者應(yīng)認(rèn)識到，錯(cuò)誤不在于杜絕，而在于正確管理，而且這是管理者責(zé)無旁貸的責(zé)任。